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Erfolgreiches Auslandsengagement: Gib dem Zufall eine Chance

Was bedeutet eigentlich Globalisierung?  Natürlich zunächst die räumliche Weiterentwicklung der Absatzmärkte von Unternehmen – weg vom lokalen Anbieter und hin zum internationalen. Aber auch das Interesse der Verantwortlichen im Unternehmen an anderen Menschen, deren Kultur, Bräuche und Denkweisen. Idealerweise sind außerdem Fremdsprachen- und Betriebswirtschaftskenntnisse vorhanden. Klaus Wende beschreibt eindrucksvoll, was Unternehmen benötigen und wissen sollten, um im Ausland erfolgreich zu sein. Dabei räumt er mit gängigen Klischees auf und hebt einen wichtigen Faktor hervor: Vertrauen!

Bauchgefühl versus Kopf

Ob internationale Großkonzerne oder kleine mittelständische Unternehmen, bevor die Entscheidung für ein Auslandsengagement stattfindet, beginnt die Analyse. Ist der Markt der richtige für unser Produkt, wie ist die politische Situation, komme ich als Investor in diesem Land an mein Geld wieder ran, usw. Viele dieser Fragen lassen sich systematisch auf einer Seite auflisten und dann der Reihe nach abarbeiten. Dennoch gibt es Punkte, da ist es nicht so einfach, an die Daten zu kommen. Dies gilt vor allem für die Marktanalyse. In vielen Ländern, und da nehme ich die großen westlichen Nationen nicht aus, gibt es schlichtweg keine Marktdaten. Sie können Ihren Vertreter vor Ort und auch dessen Kunden über Marktpotenzial und Konkurrenz befragen, am Schluss bleibt die Entscheidung Ihnen überlassen. Und da geht dann das Dilemma häufig los.
Ihr Bauchgefühl sagt Ihnen: „Ja“, da die Risiken kalkulierbar erscheinen und Sie als Unternehmer bzw. Führungskraft auch unternehmerisch handeln wollen, aber Ihr Kopf sagt Ihnen: „Wie soll ich das in diesem fernen Land bloß umsetzen, das klappt doch nie.“
In dieser Kopfaussage steckt aber noch etwas anderes, nämlich die alte Angst: Werden mich meine zukünftigen neuen Mitarbeiter, die in dem fremden Land leben und meine neu gegründete Niederlassung führen, betrügen?

Kurs, wohin die Reise gehen soll

Die Entscheidung, im Ausland zu expandieren, muss klarerweise in der Zentrale in Deutschland getroffen werden. Grundlage für solche Entscheidungen muss die Unternehmensstrategie sein, in der klar definiert sein sollte, wo sich das Unternehmen in fünf oder zehn Jahren hinentwickelt haben soll. Natürlich ist es in der heutigen Zeit immer schwieriger, in längeren Zeithorizonten zu planen, aber ohne klare Festlegung, wo Kernkompetenzen und Absatzmärkte Ihres Unternehmens derzeit und in der Zukunft liegen sollen, haben Sie keinen Kompasskurs festgelegt. Sie und Ihre Mannschaft wissen nicht, wohin die Reise gehen soll. Schließlich gehen Sie auch privat nicht auf eine Segelyacht, ohne zu wissen, wohin die Reise überhaupt gehen soll.

Wir gehen also davon aus, dass Einigkeit im Unternehmen über die Unternehmensstrategie besteht, des Weiteren sind sich alle einig über die Kernkompetenzen und die zukünftigen Absatzmärkte, so dass Klarheit über die Notwendigkeit von Auslandsexpansionen besteht. In der Regel wäre dann der nächste Schritt der Aufbau einer Vertriebsniederlassung, bevor die Entscheidung für eine Produktionsstätte getroffen wird.

Wichtige Personalie
Aber wer soll in der Zentrale der Verantwortliche für die Expansion sein? Wie in der Zusammenfassung schon beschrieben, sollte der Verantwortliche Freude am Fremden haben, die Bereitschaft besitzen, ausgetretene Pfade zu verlassen, sämtliche Vorurteile über Bord zu werfen und vor allem seine hier in Deutschland (das gilt genauso für Entscheider in anderen Ländern) erworbenen und kennen gelernten Spielregeln, wie „man“ sich im Berufsleben zu verhalten hat, keinesfalls als Maßstab in dem fremden Land zur Anwendung bringen zu wollen.

So wie die meisten von uns den „Rollladen“ sofort runterlassen, wenn uns ein Besucher z.B. einer amerikanischen Reisegruppe erklärt, dass die 1,5-Liter- Plastikeimer, in denen auf amerikanischen Oktoberfesten das Bier zum Teil ausgeschenkt wird, doch so viel praktischer als unsere Bierkrüge sind, so dürfen auch wir nicht den alten Satz: „Am deutschen Wesen wird die Welt genesen“ im Ausland vollführen.

Ausgangspunkt einer erfolgreichen Auslandsexpansion ist sorgfältige Überlegung in der Unternehmenszentrale, wer der Verantwortliche dafür sein soll. Die danach notwendigen Ausarbeitungen von Businessplänen mit anschließenden internen Diskussionen sind selbstverständlich. Ist das Projekt beschlossen, Ziele inklusive der Budgets stehen fest, so muss der Verantwortliche jetzt den Freiraum zur Umsetzung erhalten. Zu vorher festgelegten Zeitpunkten sollten Kontrollen zur Überprüfung der Zielereichung vorgenommen werden. Das ist eine Selbstverständlichkeit: Sinnvoll können Überprüfungen einmal im Monat oder im Quartal sein – einmal im Jahr wäre deutlich zu wenig.

Markterkundungsreisen – in welchem Land soll ich expandieren? 

Marktdaten zu bekommen ist für die meisten mittelständischen Unternehmen, die zumeist Nischenprodukte fertigen, recht schwer. Wie also das Problem lösen? Zunächst weiß die Exportabteilung, wie die eigenen Umsatz- und Absatzzahlen sich in den letzten Jahren pro Land entwickelt haben. Darüber hinaus wissen die Exportleiter und deren Verkäufer durch den regelmäßigen Kontakt zu den ausländischen Vertretern und Kunden, wie sich die Marktsituation im Groben darstellt. Das Studieren der allgemeinen Wirtschaftsmagazine rundet das Bild ab. Sind die Aussagen für ein Land positiv und Sie als Verantwortlicher können sich vorstellen, dort eine neue Vertriebsniederlassung zu gründen, so sollten Sie sich vor Ort einen eigenen Eindruck verschaffen. Möglichkeiten dazu sind vielfältig. Besuch einer Fachmesse, Gespräche mit der AHK im Land, Treffen mit Kunden, vielleicht sogar den Besuch eines Ihrer Konkurrenten in Betracht ziehen.

Ziel dieser Sondierungsreise sollte sein, dass Sie ein Gefühl für Land und Leute vor Ort entwickeln. Schließen Sie sich nicht in Ihrem Viersternehotel ein, sondern nutzen Sie die Kontakte, und gehen Sie mit Ihren Gesprächspartnern in Restaurants und zu Plätzen, die die nationale Eigenheit des Landes widerspiegeln. Businessessen in internationalen Hotels sind weltweit identisch, da hätten Sie auch in Deutschland bleiben und per Videokonferenz verhandeln können. Etwas Zeit für die Reise sollten Sie sich auch nehmen – in zwei oder drei Tagen haben Sie keinen Eindruck bekommen können; wir schmunzeln ja auch über die japanischen Reisegruppen, die Europa in fünf Tagen kennen lernen wollen.

Joint Venture – ja oder nein?

Diese Entscheidung ist nicht einfach mit Ja oder Nein zu beantworten. Grundsätzlich ziehe ich eine 100 % eigene Tochtergesellschaft einem Joint Venture vor. Wenn es die eigene Firma ist, haben Sie die alleinige Entscheidungsmacht, und keiner redet Ihnen in Ihre Geschäftspolitik rein.

Anderseits kann ein Joint Venture überaus vorteilhaft sein. Der Partner, der in aller Regel ein bestehendes Unternehmen vor Ort hat, verfügt über hervorragende Kontakte zu lokalen Regierungsstellen; er weiß, wie landesspezifische Hürden zu nehmen sind. Ich denke da speziell an Länder, die nicht zu den Industrienationen gehören. Vor allem in schwierigen Situationen, bei denen es sich um Genehmigungen, Zoll-Einfuhrtarife, Produktionsgenehmigungen etc. handelt, oder auch um nötige Kontakte, um öffentliche Ausschreibungen oder Staatsaufträge zu erhalten, kann ein starker lokaler Partner ein sinnvoller Joint-Venture-Partner sein.

Seien Sie sich stets darüber im Klaren, dass Sie auch bei einer Mehrheitsbeteiligung in aller Regel nie Ihre Vorstellungen zu 100 % durchsetzen können – Sie müssen kompromissfähig sein. Und Sie sollten akzeptieren, dass Ihr Partner nicht mit der gleichen Art und Weise bereit ist, Geschäftsentscheidungen zu treffen, wie Sie es hier in Deutschland gewohnt sind. Es darf Sie nicht „auf die Palme“ bringen, dass Ihr Partner zur vereinbarten Uhrzeit nicht am Treffpunkt erscheint, sondern eine halbe Stunde später; dass ein Mittag- oder Abendessen einen höheren Stellenwert einnehmen kann als das Meeting, in dem Sie vorhatten, die Planabweichung zu diskutieren. In den meisten „Nicht-Industrienationen“ auf der Welt hat der menschliche Kontakt noch einen höheren Stellenwert als bei uns. Ihr Gegenüber will Sie kennen lernen und eine Vertrauensbasis schaffen, erst dann sind die Geschäfte möglich. Diese Erkenntnis gilt nicht nur für den Joint-Venture-Partner, sondern auch für alle Kunden oder Lieferanten, mit denen Sie zu tun haben werden.

Wie finde ich die richtigen Mitarbeiter?


Die Reise dient aber auch der Suche nach dem neuen Mitarbeiter, dem Sie die Niederlassungsführung zukünftig anvertrauen wollen. Die Führungskraft, die Sie suchen, sollte, so werden Sie innerlich denken, mindestens genauso gut sein wie Sie selbst – nein, eigentlich sollte „er“ noch ein bisschen besser sein. In Bayern nennt man das „die Suche nach der Eier legenden Wollmilchsau“, soll heißen, der Gesuchte soll alles können. Aber so jemanden gibt es nicht und wenn, dann würde er ein solch hohes Einkommen verlangen, dass er für den Anfang Ihrer neuen Tochtergesellschaft schlichtweg unbezahlbar wäre. Also könnten Sie sich zu einem der professionellen Headhunter begeben und dort Ihren Wunschkandidaten suchen. Die Idee ist sicherlich praktikabel, aber meist auch nicht billig, und viele Mittelständler können in der Anfangsphase all diese finanziellen Investitionen nicht aufbringen.

Dem Zufall eine Chance geben
Ich schlage Ihnen vor, dem Zufall eine Chance zu geben. Sie sprechen alle die Kontaktpersonen, die Ihnen während der Reise begegnen, an. Sie vergrößern damit Ihr lokales Netzwerk, und es wird sich herumsprechen, dass Sie jemanden suchen. Dieser Vorschlag gilt, wie gesagt, für Mittelständler, deren Niederlassung zunächst klein starten soll, d.h. mit drei bis sechs Mitarbeitern. Wollen Sie sofort eine Organisation mit 30 Mitarbeitern oder mehr von null aufbauen, dann ist Ihre Investitionsbereitschaft auch eine andere, und dann empfiehlt es sich, für die ersten Monate oder Jahre einen Mitarbeiter aus der Zentrale in dieses Land zu versetzen.

Sprachen
Bei der Personalsuche werden Sie auch immer mit der Frage „Welche Sprachen soll mein neuer Mann können?“ konfrontiert. Zunächst dürfte klar sein, dass der Neue aus dem Land stammen und damit die Landessprache beherrschen muss. Abhängig davon, ob in Ihrer deutschen Firmenzentrale die Führungskräfte bereit sind, in Englisch zu kommunizieren, muss der Kandidat Englisch können, ansonsten der deutschen Sprache mächtig sein. Nachdem Deutsch nicht zu den Weltsprachen gehört, schränkt sich damit die Kandidatenauswahl kräftig ein, wobei die Gehaltsansprüche steigen.

Sie haben dem Zufall eine Chance gegeben, und Sie lernen „per Zufall“ einen Herrn (in manchen Ländern ist es ratsamer, eine Frau einzustellen) kennen. Sie können sich über seinen Lebenslauf überzeugen, vielleicht kann der Kandidat Ihnen Referenznamen nennen, die Sie natürlich auch anrufen und Erkundigungen einziehen. Wichtig erscheint mir auch, einen Privatbesuch bei dem Kandidaten zu Hause vorzunehmen. So lernen Sie ihn und seine Familie und sein Umfeld noch besser kennen – es rundet Ihr Bild ab. So ein Besuch ist in einigen Kulturkreisen (z.B. Asien) allerdings sehr ungewöhnlich, so dass ich ihn nicht generell empfehlen kann.

Für wen Sie sich am Schluss entscheiden, hängt von Ihrem Gefühl ab. Die Chemie zwischen Ihnen muss stimmen. Sie müssen „das Gefühl haben“, ihm oder ihr vertrauen zu können.

Die Suche nach weiteren Mitarbeitern sollten Sie dann dem/der „Neuen“ überlassen, wobei Sie sich bei den Vorstellungsgesprächen dazusetzen sollten. Auch wenn Sie die Sprache nicht verstehen, so spüren Sie sehr genau, ob diejenige Person einen „guten“ Eindruck hinterlässt oder nicht.

Wie geht es weiter? Was müssen Sie außerdem in Erwägung ziehen, beachten oder in Taten umsetzen? Anworten auf diese Fragen liefert der Beitrag: "    
Gib dem Zufall eine Chance, oder wie wird ein Auslandsengagement erfolgreich? aus der Reihe Erfahrungsberichte auf der CD-ROM, Export Plus der Bundesanzeiger Verlagsges. mbH, Köln.

Quelle: Export Plus, CD-ROM, Bundeanzeiger Verlagsges. mbH, Köln

 

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